«Чтобы расти, надо быть компетентным». Антикризисный кейс.
Согласно данным исследования «Актион Финансы», в кризисной экономической ситуации большинство компаний (75%) стремятся к сокращению расходов. Основные способы «резать косты»:
- поиск более дешевых аналогов сырья и комплектующих в России (65%);
- оптимизация логистики (46%);
- повышение производительности труда (45%).
Реализовав первые две меры в постковидные времена, мы сосредоточились на третьей.
«Первый звоночек»
К решению провести глубокую ревизию производственных процессов подтолкнула пандемия. Одним из ее побочных эффектов стал резкий рост стоимости сырья. В начале 2021 года поставщики металла и компонентов изоляции значительно подняли цены на свою продукцию, на некоторые компоненты — до 120%.
При этом в структуре ценообразования трубоизоляционного производства стоимость материалов составляет около 80%. Это стало шоком для отрасли. Однако руководству удалось сохранить объем производства на прежнем уровне: пакет заказов был быстро переоценен, заказчиков удалось убедить переоформить договоры с учетом индексации цен в новых реалиях. Ни один из 300 сотрудников завода не был уволен по сокращению. При полной загрузке производства уровень вознаграждения сотрудников не снижался.
Кризис удалось преодолеть. Однако он стал поводом для размышлений: случиться может все, что угодно, но надежность компании как поставщика не должна подвергаться сомнению ни в нормальных, ни в аномальных условиях. «Когда у всех «все сложно», речь, как правило, идет не о менеджменте, а о выживании. Но когда экономические условия в стране нормальные, когда есть заказы, есть деньги, надо уметь конкурировать. Это значит — качественно и в срок делать свою продукцию. Чтобы конкурировать, нужно быть «спортивным». То есть, эффективно делать все нужным количеством персонала.
Одно из лучших решений
«Я работаю на рынке труб 22 года. В 2005 году, когда я только пришел, правила игры были одними, главной была репутация владельца продукции, что «он не кинет». Позже стали задумываться об условиях производства, оптимизации, экологии. А за 15 лет работы в отрасли и знание процессов от заключения сделки до отгрузки показали, что мониторинг «слепых зон», выявление ошибок от скорости работы линии до сырьевого состава полиуретана должны стать постоянными.» - рассказывает управляющий завода СТИ Иван Корнеев.
Самая большая проблема, с которой сталкиваются предприятия реального сектора, — это отсутствие притока новой крови. Заводам все время не хватает высококачественных кадров, необходимо растить их на производстве. Поэтому осенью 2021 года Завод СТИ вошел в число участников национального проекта «Производительность труда».
Руководство сделало ставку на развитие потенциала уже работающих на предприятии специалистов: на повышение их универсальности, совмещение профессий, рост эффективности труда рабочих. Эффективность на предприятии оценивают практически: достигает работник планов производительности за единицу времени или нет. Руководители подразделений оценивают производительность каждого подчиненного в натуральном выражении (по выходу годной продукции с первого предъявления) и анализируют динамику результатов от месяца к месяцу.
Основная мотивация влиться в нацпроект — возможность сэкономить оборотные средства, которые в ином случае пришлось бы вкладывать в обучение персонала. Для участников проекта все программы бесплатны. Однако у них есть определенные обязательства по участию в мероприятиях, защите проектов, отчетности, формированию производственных планов и т.д.
Как-то специально мотивировать работников завода к участию в мероприятиях нацпроекта не пришлось: групповая работа показалась им интересной. Тем более что первые практические результаты стали заметны буквально сразу — они отразились в цифрах.
Мы реорганизовали структуру: назначили ответственных за реализацию задач нацпроекта на предприятии, то есть «держателей» информации. Они будут делать то, чему научились в пилотном потоке, на всех участках производства.
Расширение практики обучения работающих специалистов с целью увеличения их эффективности — общемировая тенденция.
Согласно данным доклада «Будущее рабочих мест 2020» число работников, обучающихся по собственной инициативе, увеличилось по сравнению с доковидными временами в четыре раза, а количество работодателей, предоставляющих такую возможность, — в пять раз. Количество обучающихся в рамках госпрограмм выросло в девять раз. Доклад за 2021 год пока не представлен.
Пилотный поток: «5С» и «фабрика процессов»
Пилотным потоком завода в нацпроекте был выбран участок производства по нанесению пенополиуретановой изоляции на соединительные детали трубопроводов. Рабочая группа под руководством эксперта Регионального центра компетенций (создан при региональном Фонде развития предпринимательства специально для реализации мероприятий нацпроекта) обнаружила в потоке более 40 проблем. Для их устранения было решено расширить территорию участка, переставив оборудование и разделив потоки полуфабрикатов и готовой продукции, а также определить зоны хранения материалов. В итоге маршрут движения материала по потоку сократился на 300 м, а незавершенное производство (НЗП) — почти на 70%, с 330 до 100 штук.
5С
Сотрудники прошли обучение по системе бережливого производства «5С». Совокупно все меры позволили увеличить выработку на 31,3% — с 1,6 до 2,1 штуки в смену, снизить затраты и уменьшить потери. Следующая большая цель — добиться того же на всех остальных участках производства.
Что такое «5С»?
Это японская система организации рабочего пространства, которая служит вспомогательным инструментом бережливого производства. «5С» основана пяти простых правилах (шагах), каждое из которых начинается с буквы С
- сортировка (Sort);
- сохранение порядка (Set in Order);
- содержание в чистоте (Shine);
- стандартизация (Standardizе);
- совершенствование (Sustain).
По сути, «5С» — это просто порядок.
Как удалось решить проблемы на пилотном участке?
- Провели стандартизацию операций участка: проанализировали время, число сотрудников и используемое на каждой операции оборудование. Это позволило сделать выводы о загрузке и достаточности/излишках используемых ресурсов.
- Расширили территорию участка, разделили потоки движения материалов и готовой продукции. Результат — сократилось время на производственный процесс.
- Внедрили систему производственного анализа, которая позволяет руководителю участка отслеживать изменения показателя выработки в течение каждой рабочей смены и определять причины отклонений.
- Начали применять принципы всеобщего ухода за оборудованием.
- Открыли сбор предложений сотрудников по улучшению процессов и стали поощрять за идеи материально.
«Фабрика процессов»
Персонал проходит обучение не только на своем предприятии. «Лидеры производительности» выезжают в деловой центр «Фабрика процессов», организованный Фондом развития предпринимательства. В ходе бизнес-игры, симулирующей реальность, сотрудники предприятия учатся распознавать ошибки в построении процесса производства и исправлять их.
Задача — сократить временные затраты и увеличить производительность за определенный промежуток времени. В бизнес-игре участвуют и руководители предприятия: исполнительный, HR- и коммерческий директора. Это одно из обязательных условий присоединения к нацпроекту.
Антикризис 2.0: не снижать темпов развития
Февральские события и последовавшие за ними санкции внесли в работу завода свои коррективы: один из важных компонентов, используемый в производстве, в прошлом закупался у европейских поставщиков. Возникла небольшая пауза на производстве. Однако выход был найден: этот компонент сейчас поставляется с азиатских рынков. В момент остановки производства рабочим был предоставлен оплачиваемый отпуск.
Предприятие загружено заказами, обеспечено материалами для производства и работает в усиленном режиме. В том числе и по кейсу повышения эффективности персонала. Так, в апреле 2022 года был запущен самостоятельный проект по повышению производительности труда на участке металлоконструкций (на примере производства опор). В нем участвуют специалисты, которые работали на мероприятиях нацпроекта.
Далее будут задействованы и все остальные участки производства. Завершить реорганизацию планируется до конца 2024 года. Это вряд ли возможно было бы сделать без инструментов господдержки, которые предоставляются бизнесу Фондом развития предпринимательства и – шире – профильными министерствами в рамках специальных программ.
Ситуация нестабильная, а как показывает практика, именно в нестабильной ситуации нужно вкладываться в обучение. Времена меняются. Экономический рост рано или поздно все равно вернется, и, чтобы быть к этому готовым, нужно быть компетентным.
